Eine nachhaltige Förderung von Frauen kann in Unternehmen endet nicht bei den Frauen selbst, sondern kann nur durch eine vielschichte Herangehensweise gelingen. Wir führen in diesem Blogbeitrag in den wissenschaftlichen Mehrebenen-Ansatz zur Frauenförderung ein und zeigen mit welchen praktischen Methoden dieser im Unternehmen umgesetzt werden kann.

 

Der Blogbeitrag ist ein Auszug aus dem neu erschienen Standard-Werk „Cross Mentoring“. Simone Schönfeld, Initiatorin des Memorandums für Frauen in Führung, hat darin einen Beitrag mit dem Titel „Cross Mentoring für Teilnehmer und Organisationen: Wie Netzwerke Nachhaltigkeit gewährleisten“ veröffentlicht. Es handelt sich um einen Sammelband, der die breite Vielfalt unterschiedlicher Mentoring Programme aufzeigt. Die Bandbreite reicht von Veranstaltern aus der Wirtschaftspraxis und Verbänden bis zu NGOs und Organisationen aus dem Gesundheitswesen.

 

Eine  langfristig erfolgreiche Förderung von Frauen über alle Ebenen hinweg kann in Organisationen nur gelingen, wenn auch andere Akteure in den Unternehmen, die bestehenden Strukturen in den Organisationen und die herrschende Kultur in den Blick genommen werden. Dies lässt sich als ein Mehrebenen-Ansatz verstehen, in dem auf der ersten Ebene die Personen und Akteure, auf der zweiten Ebene die unternehmensinternen Strukturen und auf der dritten Ebene die Unternehmenskultur und -sozialisation betrachtet werden.

 

Auf der ersten Ebene kommen als Akteure sowohl die betroffenen Frauen selbst, die Führungskräfte in den Organisationen als auch die Personalerinnen und Personaler, die mit der Entwicklung von Personalinstrumenten Standards setzen, in den Blick. Darüber hinaus sind die Führungskräfte des Top-Managements eine relevante Akteursgruppe, da sie einerseits eine wichtige Vorbildfunktion innerhalb der Organisation haben, die auf das mittlere Management ausstrahlt, andererseits die relevanten Personalentscheidungen für die Besetzung von Positionen auf höheren Ebenen treffen.

 

Die zweite Ebene, die für die nachhaltige Wirkung von Maßnahmen zur Förderung von Frauen in Führungspositionen relevant ist, ist die interne Struktur, die sich eine Organisation gegeben hat. Strukturen, die den Status quo hinsichtlich Karrierechancen, Beurteilungsverfahren und Arbeitszeitmodellen usw. bestimmen, definieren die relevanten Rahmenbedingungen, die die Möglichkeiten beeinflussen, unter denen die einzelne Frau das Ziel Führung erreichen kann. Die Herausforderung, bestehende Strukturen und Regelungen zu verändern, ist immer damit verbunden, die Stakeholder zu gewinnen, um eine breite Basis und Akzeptanz für diese Veränderungen zu erreichen. Hierbei handelt es sich um einen langfristigen Prozess, in den viele Akteure eingebunden werden sollten. Genau das geschieht beispielsweise durch die Teilnahme an unserem „Memorandum für Frauen in Führung„. Die feierliche Unterzeichnung einer Selbstverpflichtungserklärung mit 15 Schritten zu Mixed Leadership durch die Unternehmensspitze kann der Startschuss des Veränderungsprozesses sein oder der erfolgreiche Abschluss. Der Maßnahmenplan umfasst alle veränderungsrelevanten Stellschrauben, die durch die Unternehmen selbst identifiziert wurden und auf breiter Ebene ins Bewusstsein gerückt, diskutiert und schließlich modifiziert werden.

 

Die dritte Ebene, die in Organisationen für einen erfolgreichen Veränderungs- und Entwicklungsprozess in den Blick genommen werden muss, ist die gelebte Organisationskultur, die ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bisweilen ein anderes Verhalten nahelegt, als die Strukturen anbieten. Eine Organisationskultur, die eine erfolgreiche und gelebte Diversity-Kultur ermöglicht, sollte sich vor allem durch ein hohes Maß an Transparenz und Wertschätzung auszeichnen. Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sollten daher die informellen Regeln kennen, die es einzuhalten gilt, um Karriere zu machen. In vielen Organisationen gilt heute noch: „Wer Karriere in der Organisation machen möchte, sollte verfügbar und präsent sein.“ Die immer noch existierende Präsenzkultur, die den Standard für den Aufstieg in höhere Positionen definiert, lässt es für junge Potenzialträger und Potenzialträgerinnen gerade nicht ratsam erscheinen, die Angebote für Teilzeitarbeit, mobiles Arbeiten, etc. zu nutzen.

 

Die gemeinsame Organisationskultur zu verändern, stellt die größte Herausforderung dar, um den Weg für mehr Frauen in Führung zu erleichtern. Die einzelnen Mitglieder der Organisation, egal ob Mann oder Frau, jung oder alt, wissen sehr genau welches Verhalten sie in ihrer Organisation erfolgreich sein lässt und mit welchen Verhaltensweisen sie ihre Karrierechancen reduzieren. Das umfangreiche Angebot von Unternehmen z. B. für die Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort wird daher oftmals von Potenzialträgern und -trägerinnen nur zögerlich angenommen, zumindest solange man vermeintliche Nachteile in der beruflichen Entwicklung erwartet. Eine Kultur, die es Menschen ermöglicht, diese innovativen Maßnahmen anzunehmen und in die Praxis umzusetzen und darauf zu vertrauen, weiterhin nach ihrer Leistung und nicht nach ihrer Präsenz beurteilt zu werden, muss in vielen Organisationen noch entwickelt werden. Der Austausch und die Diskussion förderlicher und hinderlicher Mechanismen ist dafür ein wesentlicher Treiber. Ein bewährtes Instrument ist dafür Cross Mentoring. Es bringt Menschen aus unterschiedlichen Organisationen zusammen und kann eine Plattform schaffen, die Austausch und Dialog in einem geschützten Raum ermöglicht. Fragen, die im Unternehmen nicht gestellt werden können, können hier gefahrlos gestellt werden. Junge weibliche Führungskräfte können über persönliche Wahrnehmungen sprechen, die ihnen Karriere erschweren. Seniore männliche Führungskräfte bekommen so einen Eindruck, welche Kriterien, Aspekte, Rahmenbedingungen in der Perspektive von Frauen entscheidend sind, um sich für Karriere und die Übernahme von beruflicher Verantwortung entscheiden zu können.

 

Cross Mentoring-Programme, die das Ziel „Mehr Frauen in Führung“ nachhaltig verfolgen, sollten daher neben den Mentees, vor allem auch die Mentorinnen und Mentoren, sowie Personaler und Personalerinnen in einen unternehmensübergreifenden Dialog bringen. Wenn dies gelingt, stellen Cross Mentoring-Programme eine herausragende Plattform dar, um nicht nur die einzelnen Teilnehmerinnen zu fördern, sondern auch um Impulse zur Organisationsentwicklung zu geben.

 

Autorin: Simone Schönfeld

 

 

 

 
 

 

 

 

Das Zitierte Werk „Cross Mentoring – Ein erfolgreiches Instrument organisationsübergreifender Personalentwicklung“ wurde von Michael E. Domsch, Désirée H. Ladwig und Florian C. Weber herausgegeben und ist im Springer Gabler Verlag erscheinen.