Mentoring ist überall dort, wo lebenslanges Lernen sowie Persönlichkeits- und Karriereentwicklung gefragt sind, nicht mehr wegzudenken. Welche Benefits bringt Mentoring für Organisationen tatsächlich mit sich? Dr. Sophie Drozdzewski von Cross Consult berichtet dazu aus der jüngsten Mentoring-Forschung. Vor dem Hintergrund dieser Forschungserkenntnisse haben wir in die Praxis geschaut. Lucia Ramminger, HR Direktorin bei Edenred, erzählt, welchen Mehrwert das Mentoring für ihre Mitarbeiter*innen hat.
#mentoringthatmatters by Cross Consult
Lohnt es sich, Mentoring im eigenen Unternehmen anzubieten? Diese Frage werden sich einige HR-Verantwortliche gestellt haben, die auf der Suche nach dem richtigen Instrument zur Entwicklung ihrer Mitarbeitenden sind. In den letzten Jahrzehnten hat sich Mentoring als wesentliches Tool etabliert, das in nahezu jedem Werkzeugkoffer von Personalentwickler*innen zu finden ist. Aber hält Mentoring das, was es verspricht? Welche Benefits bringt Mentoring für Organisationen tatsächlich mit sich?
Mit Mentoring zu leistungsstärkeren Mitarbeitenden
In der Tat wurde diese Fragestellung in der Mentoring-Forschung eingehend untersucht. Meta-Analysen, die zahlreiche Studien aus diesem Bereich ausgewertet haben (Eby et al., 2013, Gosh & Reio, 2013), zeigen verschiedene Benefits für Mentoring-Teilnehmende auf, die letztendlich dem Unternehmen zugutekommen. So berichten Mentees und Mentor*innen größere kognitive, sozial-emotionale und motivationale Ressourcen im Vergleich zu Personen, die sich nicht im Mentoring engagieren. Was bedeutet das im Einzelnen? Im Bereich kognitive Ressourcen trägt das Mentoring dazu bei
- neue Ideen, Perspektiven und Sichtweisen zu gewinnen,
- von den Erfahrungen des Gegenübers stellvertretend zu lernen,
- neues Wissen zu erlangen, darunter auch implizites Know-How, wie ungeschriebene Spielregeln,
- die eigenen Kompetenzen zu erweitern (insbesondere soziale Kompetenzen, wie Beratungs- und Führungskompetenzen).
Das Mentoring generiert demnach einen entscheidenden Lerneffekt – sowohl für Mentees als auch für Mentor*innen, was mittel- und langfristig die Arbeitsleistung signifikant steigern kann (Carter & Youssef-Morgan, 2019; Eby et al., 2013). Gleichzeitig wird der Wissenstransfer in der Organisation angeregt.
Darüber hinaus ermöglicht das Mentoring die eigenen sozial-emotionalen sowie motivationalen Ressourcen zu stärken, indem Bestärkung und Ermutigung die eigene Selbstwirksamkeit erhöht, die soziale Integration im Team oder in der Organisation beschleunigt wird sowie die Zufriedenheit mit der eigenen Arbeit sowie der Organisation gestärkt wird (Allen & Eby, 2004; Allen et al., 2017). Auch die Vereinbarkeit von Lebensbereichen und die Stressresistenz der Mitarbeitenden werden im Mentoring gefördert (Bozionelos, 2006; Eby et al., 2013; Lankau et al., 2006), was Krankheitstage und Folgeerkrankungen von Stress, wie Burnout, reduzieren kann. Das Humankapital in der Organisation wird demnach gestärkt.
Vor dem Hintergrund dieser Forschungserkenntnisse haben wir Lucia Ramminger, HR Direktorin bei Edenred, gefragt, warum sie sich seit vielen Jahren mit Mentees und Mentor*innen am Cross-Mentoring München beteiligt und welchen Mehrwert sie für das Unternehmen sieht:
„Das Cross-Mentoring lohnt sich für Edenred, da unsere Mentees und Mentor*innen vertrauensvoll Einblicke in andere teilnehmende Unternehmen gewinnen, die ihnen ansonsten nicht gewährt würden. Der Austausch zu Fach- und vor allem Führungsthemen über Unternehmensgrenzen hinweg ist sehr nützlich, da er hilft, Dinge einzuordnen und eine neue Sicht darauf zu gewinnen sowie den Horizont zu erweitern. Dazu tragen über die Zusammenarbeit in den Cross-Mentoring Tandems und natürlich auch die Angebote von Cross Consult für Mentor*innen und Mentees bei. Hier denke ich neben Kaminabenden auch an Generationen übergreifende Vortragsabende.
Bedeutsam scheint mir auf jeden Fall auch, dass beide Teilnehmergruppen eine bestimmte Haltung zu Führung und Personalentwicklung bis hin zu Organisationsentwicklung mit zurück in unser Unternehmen tragen. Hinzu kommt, dass die Mentees einmal vertraut mit dem Peer Coaching, [das sie im Cross-Mentoring erfahren; Anm. d. Red.] dieses Format auch in unserer Organisation zur Anwendung bringen.
Das Netzwerken und der damit verbundene Wissenstransfer über Unternehmensgrenzen hinaus (inkl. Inputs und Kontakte zu hervorragenden Referent:innen) machen die Teilnahme am Cross-Mentoring Programm ausgesprochen bereichernd und nachhaltig.“
Herzlichen Dank, Lucia Ramminger, für die wertvollen Einblicke!
Autorin: Dr. Sophie Drozdzewski, Cross Consult
Lesen Sie im nächsten Teil, wie Mentoring dazu beiträgt, einen Talentpool im Unternehmen aufzubauen, aus dem wichtige Positionen nachbesetzt werden können.
Teil 2: Talente halten und Führungskräfte von morgen fördern
Literatur
Allen, T. D., & Eby, L. T. (2004). Factors related to mentor reports of mentoring functions provided: Gender and relational characteristics. Sex Roles, 50(1), 129-139.
Allen, T. D., Eby, L. T., Chao, G. T., & Bauer, T. N. (2017). Taking stock of two relational aspects of organizational life: Tracing the history and shaping the future of socialization and mentoring research. Journal of Applied Psychology, 102(3), 324.
Bozionelos, N. (2006). Mentoring and expressive network resources: Their relationship with career success and emotional exhaustion among Hellenes employees involved in emotion work. The International Journal of Human Resource Management, 17(2), 362-378.
Carter, J. W., & Youssef‐Morgan, C. M. (2019). The positive psychology of mentoring: A longitudinal analysis of psychological capital development and performance in a formal mentoring program. Human Resource Development Quarterly, 30(3), 383-405.
Eby, L. T., Allen, T. D., Hoffman, B. J., Baranik , L. E., Sauer, J. B., Baldwin, S., Morrison, M. A., Kinkade, K. M., Maher, C. P., Curtis, S., & Evans, S. C. (2013). An interdisciplinary meta analysis of the potential antecedents, correlates, and consequences of protégé perceptions of mentoring. Psychological Bulletin, 139(2), 441-476.
Ghosh, R., & Reio , T. G. (2013). Career benefits associated with mentoring for mentors: A meta analysis. Journal of Vocational Behavior, 83(1), 106-116.
Lankau, M. J., Carlson, D. S., & Nielson, T. R. (2006). The mediating influence of role stressors in the relationship between mentoring and job attitudes. Journal of Vocational Behavior, 68(2), 308-322.