Welchen Nutzen hat Mentoring als Personalentwicklungsinstrument für Organisationen? In diesem Teil nehmen wir unter die Lupe, inwiefern Mentoring dazu eingesetzt werden kann, Potenzialträger*innen im Unternehmen zu halten und weiterzuentwickeln, um aus diesem Talentpool bei der Besetzung vakanter Positionen schöpfen zu können. Neben den jüngsten Forschungserkenntnissen zu diesem Thema hören wir Stimmen aus der Praxis, die Mentoring seit einigen Jahren erfolgreich einsetzen.
#mentoringthatmatters by Cross Consult
Talente und Potenzialträger*innen gewinnen und halten
Gerade im aktuellen War for Talents und dem anhaltenden Führungskräftemangel ist es für Unternehmen zentral, Talente und Potenzialträger*innen für sich zu gewinnen und im Anschluss im Unternehmen zu halten. Mentoring leistet hier einen entscheidenden Beitrag. Durch den Einsatz von Mentoring wird zum einen die Wichtigkeit der eigenen Mitarbeitenden für das Unternehmen und deren Potenzialentwicklung unterstrichen. Der Faktor Mensch steht im Vordergrund.
Gleichzeitig räumt das Unternehmen aktiv Entwicklungsmöglichkeiten ein, ohne konkrete Beförderungsversprechen abgeben zu müssen. Den Mitarbeitenden wird Zeit eingeräumt, die sie in ihre eigene Karriereplanung und in ihre Persönlichkeitsentwicklung investieren können. Mentoring ist deshalb auch ein hervorragendes Mittel, um die Arbeitgeberattraktivität zu erhöhen (Horvath et al., 2008). Die Entwicklungsperspektiven, die das Mentoring eröffnet, machen das Unternehmen für junge Talente und Leistungsträger*innen attraktiv.
Darüber hinaus berichten Studien aus diesem Bereich (Eby et al., 2013; Fowler et al., 2021; Payne & Huffman, 2005; Ramaswami & Dreher, 2007), dass Mentoring dazu beiträgt,
- das Netzwerk von Mitarbeitenden zu erweitern,
- ein höheres Zugehörigkeitsgefühl und Wohlbefinden sowie eine stärkere Identifikation mit der Organisation zu entwickeln,
- eine höhere Verbundenheit mit und Loyalität gegenüber der Organisation zu zeigen, und damit
- Kündigungsabsichten und tatsächliche Kündigungen zu verringern.
Mentoring kann folglich auch zur Talentbindung eingesetzt werden, um hohen Fluktuationsraten sowie dem Führungs- und Fachkräftemangel entgegenzuwirken. Gerade in diesen unsicheren Zeiten generiert dies einen entscheidenden Vorteil für Unternehmen.
Auch Lucia Ramminger, HR-Direktorin bei Edenred, kann dies unterstreichen:
„Die Entsendung von Teilnehmenden in das Cross-Mentoring Programm stellen für uns eine gezielte Investition dar. Natürlich zu allererst in die Personalentwicklung und Bindung von Mentoren und Mentees. In manchem Fall hat die Teilnahme bereits dazu verholfen, Talenten zu einer neuen Sicht auf ihr Wirkungsfeld bei Edenred und unser Unternehmen zu verhelfen und sich dadurch innerlich noch einmal neu und bewusst für uns als Arbeitgeber zu entscheiden.“
Führungsnachwuchs heranziehen und Nachfolgepositionen besetzen
Des Weiteren wird Mentoring häufig zur Entwicklung des Führungsnachwuchses eingesetzt. In der Tat konnten Studien belegen, dass führungsstarke Mentor*innen ihre eigenen Erfahrungen in der Führung, ihr Führungswissen, sowie wirksames Führungsverhalten an die Mentees erfolgreich weitergeben können (Hannah & Avolio, 2010; Lester et al, 2011; Solansky, 2010; Joo et al, 2018). Insbesondere wirken diese Mentor*innen als Rollenmodelle, indem ihre gelebten Werte, ihr Führungsstil und insbesondere auch ihr Verhalten in kritischen Führungs- und Entscheidungssituationen den Mentees als Vorbild dienen. Damit trägt das Mentoring auch dazu bei, dass Mentees Klarheit darüber gewinnen, wie sie Führung in Zukunft für sich gestalten wollen, und stärkt in Folge die Führungsmotivation der Mentees (Drozdzewski, 2020).
Da Mentor*innen häufig als Fürsprecher ihrer Mentees auftreten, erhöhen sie ihre Sichtbarkeit im Unternehmen und eröffnen den Zugang zu bisher schwer erreichbaren Netzwerken, gerade auch in höhere Führungskreise. Nicht selten kommt es dabei vor, dass Mentor*innen ihre Mentees für interessante Stellen empfehlen und sich für ihre Beförderung in verantwortungsvollere Positionen einsetzen (Blickle & Boujataoui, 2005).
Es ist daher nicht verwunderlich, dass Mentoring sehr erfolgreich zur gezielten Entwicklung von Nachwuchsführungskräften eingesetzt wird, wie teilnehmende Unternehmen berichten:
„Die Teilnahme am Cross-Mentoring Programm hat tatsächlich schon dazu beigetragen, eine leitende Position in unserem Unternehmen zu besetzen. In diesem Zusammenhang schätzen wir sehr die Offenheit und den engen Kontakt zu Cross Consult und den HR-Vertreter:innen der teilnehmenden Unternehmen. Selbstverständlich werden die aktiven Mentees (und Mentoren) nicht angesprochen. Dazu gibt es ein klares Commitment. Aber man kennt sich, erinnert sich an die Einblicke in andere Unternehmen bei den Matching Sitzungen und kommt aufeinander zurück.“
Lucia Ramminger, HR-Direktorin bei Edenred
„Wir fördern die Teilnahme unserer angehenden Führungskräfte am Cross-Mentoring Programm, um diese Potenzialträger, die zukünftig verantwortungsvolle Positionen im Unternehmen einnehmen werden, mit praxisorientierten Erfahrungen auf ihrem Weg zu begleiten. Insbesondere das Netzwerken über Unternehmensgrenzen hinweg ist ein wesentlicher Vorteil des Programms.“
Katharina Goedde, Head of HR Education & Development bei Schmitz Cargobull
In Summe lässt sich festhalten, dass Unternehmen, die Mentoring einsetzen, sich einen strategischen Talentpool aus fähigen Nachwuchsführungskräften aufbauen, auf den sie bei der Besetzung von vakanten Positionen zurückgreifen können, und der ihnen letztendlich einen Wettbewerbsvorteil verschafft.
Autorin: Dr. Sophie Drozdzewski, Cross Consult
Teil 1: Impact von Mentoring für Organisationen
Lesen Sie im nächsten Teil dieser Reihe, ob Mentoring das Geld wert ist, das Unternehmen in diese Entwicklungsprogramme investieren.
Literatur
Blickle, G., & Boujataoui, M. (2005). Mentoren, Karriere und Geschlecht: Eine Feldstudie mit Führungskräften aus dem Personalbereich. Zeitschrift für Arbeits-und Organisationspsychologie A&O, 49(1), 1-11.
Drozdzewski, S. (2020). Mentoring that Matters: Understanding Effective Matching and the Role of Mentoring for Leadership Motivation. Dissertation, LMU München: Fakultät für Psychologie und Pädagogik.
Eby, L. T., Allen, T. D., Hoffman, B. J., Baranik , L. E., Sauer, J. B., Baldwin, S., Morrison, M. A., Kinkade, K. M., Maher, C. P., Curtis, S., & Evans, S. C. (2013). An interdisciplinary meta analysis of the potential antecedents, correlates, and consequences of protégé perceptions of mentoring. Psychological Bulletin, 139(2), 441-476.
Fowler, J. L., Fowler, D. S., & O’Gorman, J. G. (2021). Worth the investment? An examination of the organisational outcomes of a formal structured mentoring program. Asia Pacific Journal of Human Resources, 59(1), 109-131.
Hannah, S. T., & Avolio, B. J. (2010). Ready or not: How do we accelerate the developmental readiness of leaders?. Journal of Organizational Behavior, 31(8), 1181-1187.
Horvath, M., Wasko, L. E., & Bradley, J. L. (2008). The effect of formal mentoring program characteristics on organizational attraction. Human Resource Development Quarterly, 19(4), 323-349.
Joo, K., Yu, G. C., & Atwater, L. (2018). Formal leadership mentoring and motivation to lead in South Korea. Journal of Vocational Behavior, 107, 310-326.
Lester, P. B., Hannah, S. T., Harms, P. D., Vogelgesang, G. R., & Avolio, B. J. (2011). Mentoring impact on leader efficacy development: A field experiment. Academy of Management Learning & Education, 10(3), 409-429.
Payne, S. C., & Huffman, A. H. (2005). A longitudinal examination of the influence of mentoring on organizational commitment and turnover. Academy of Management Journal, 48(1), 158-168.
Ramaswami, A., & Dreher, G. F. (2007). The Benefits Associated with Workplace Mentoring Relationships. In T. D. Allen & L. T. Eby (Eds.), The Blackwell Handbook of Mentoring: A Multiple Perspectives Approach (pp. 211-231). Blackwell Publishing Ltd.
Solansky, S. T. (2010). The evaluation of two key leadership development program components: Leadership skills assessment and leadership mentoring. The Leadership Quarterly, 21(4), 675-681.