Unternehmen investieren sowohl Zeit als auch Geld in Mentoring-Programme, um einen Nutzen auf organisationaler Ebene zu generieren. Sei es die Förderung von Wissens- und Erfahrungsweitergabe allgemein, oder ganz gezielt die Talentbindung sowie die Entwicklung des Führungsnachwuchses. Wie schneidet Mentoring vor dem Hintergrund der großen Erwartungen ab, die mit dieser Investition verbunden sind?

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Studien aus diesem Bereich konnten zeigen, dass Mentoring durch den erfahrenen Lerneffekt die Kompetenzen und Leistungsfähigkeit von Teilnehmer*innen ausbauen kann (Carter & Youssef-Morgan, 2019) sowie die Führungskräfte von morgen in ihrer Entwicklung unterstützt (Drozdzewski, 2020; Lester et al, 2011). Lesen Sie in Teil 1 und Teil 2 dieser Reihe mehr zu den aufgedeckten Benefits von Mentoring.

 

Blicken wir nun aber auf die berichteten Effekte und deren gemessene, statistische Größe. Diese sogenannten Effektstärken helfen uns, das Ausmaß der Effekte und deren praktische Relevanz zu beziffern, um eine Einordnung vornehmen zu können. Insgesamt liegen die in Mentoring-Studien berichteten Effektstärken meist im mittleren Bereich und die damit verbundenen Outcomes sind bzgl. des Zeithorizonts als mittel- bis langfristig einzustufen (Eby et al., 2013; Fowler et al., 2021). Dies ist bei Instrumenten zur Persönlichkeits- und Karriereentwicklung zu erwarten und spricht für eine möglichst lange Laufzeit der Programme. Mentoring wird deshalb meist mit einer Dauer von durchschnittlich einem Jahr eingesetzt. Faktoren, wie die Qualität der angebotenen Programme, die Qualität der Mentoring-Beziehungen selbst und die Verzahnung des Tools mit anderen Anstrengungen der Personalentwicklung haben einen entscheidenden Einfluss darauf, welcher Nutzen letztlich auf organisationalem Level generiert werden kann (Drozdzewski & Stockkamp, 2019; Greif, 2013). Nur qualitativ hochwertiges Mentoring wird demnach die berichteten Benefits in dieser Fülle hervorbringen können.

 

Zudem gibt es einige Belege, die auf ein deutliches Return on Investment von Mentoring hinweisen. Jeyaraman und Kollegen (2018) haben im amerikanischen Gesundheitswesen untersucht, welche Rendite verschiedene Instrumente zur Entwicklung von Führungskräften, darunter Mentoring, generieren. Sie berichten, dass durch ein Mentoring-Programm – vor dem Hintergrund der Baseline Fluktuationsrate – über 24 Mitarbeitende in der betreffenden Klinik gehalten werden konnten, was eine Kostenersparnis von nahezu 2,5 Millionen US-Dollar bedeutete. Zur Kalkulation wurden 100.000$ Ersatzkosten pro Mitarbeiter*in herangezogen. Eine weitere Studie aus dem Gesundheitsbereich berichtet ein 391%iges Return on Investment eines Mentoring-Programms für Pflegekräfte[i] (Cottingham et al., 2011). In einem Mentoring-Programm für Wissenschaftler*innen, das die Einwerbung von Fördermitteln unterstützen sollte, konnten unglaubliche 193 Millionen US-Dollar eingeworben werden (Weber-Main et al., 2022), was wiederum auf die hohe Effektivität des Programms schließen lässt.

 

Eacott (2013) schätzte das Return on Investment für 26 Führungskräfte-Entwicklungsprogramme, darunter Mentoring, an mehreren Universitäten. Dabei wurden verschiedene Kriterien berücksichtigt, dazu zählen die Anzahl der Teilnehmenden, die gemessen Effektstärken sowie objektive Leistungsparameter (Avolio et al., 2010). Auch Kostenarten, die über die reine Durchführung der Programme hinausgehen, wurden miteinberechnet, wie beispielweise die Arbeitszeit, die die Teilnehmenden investieren, und Reisekosten. Der Autor berichtet eine positive Rendite von durchschnittlich 18,800$ für Führungskräfte der mittleren Führungsebene und 115,568$ für Führungskräfte der höheren Führungsebene. Das Return on Investment der Entwicklungsmaßnahmen reicht bis zu sehr hohen Renditeraten von 200%.

Insgesamt lässt sich aufgrund der Datenlage festhalten, dass sich Mentoring definitiv lohnt – auch aus betriebswirtschaftlicher Perspektive. Dabei ist es zentral, auf qualitativ hochwertiges Mentoring zu setzen.

 

Autorin: Dr. Sophie Drozdzewski, Cross Consult

 

Lesen Sie auch die vorangegangen Teile dieser Reihe:

Teil 1: Impact von Mentoring für Organisationen

Teil 2: Talente halten und Führungskräfte von morgen fördern

 

 

Literatur

Avolio, B. J., Avey, J. B., & Quisenberry, D. (2010). Estimating return on leadership development investment. The Leadership Quarterly, 21(4), 633-644.

Carter, J. W., & Youssef‐Morgan, C. M. (2019). The positive psychology of mentoring: A longitudinal analysis of psychological capital development and performance in a formal mentoring program. Human Resource Development Quarterly, 30(3), 383-405.

Cottingham, S., DiBartolo, M. C., Battistoni, S., & Brown, T. (2011). Partners in nursing: A mentoring initiative to enhance nurse retention. Nursing Education Perspectives, 32(4), 250-255.

Drozdzewski, S. (2020). Mentoring that Matters: Understanding Effective Matching and the Role of Mentoring for Leadership Motivation. Dissertation, LMU München: Fakultät für Psychologie und Pädagogik.

Drozdzewski, S., & Stockkamp, M. (2019). Geteilte Erstautorenschaft. Wie der Hase forscht: Mentoring an Hochschulen. Personal in Hochschule und Wissenschaft entwickeln, 4, 97-109.

Eacott, S. (2013). The return on school leadership preparation and development programmes: A study on Australian university‐based programmes. International Journal of Educational Management.

Eby, L. T., Allen, T. D., Hoffman, B. J., Baranik , L. E., Sauer, J. B., Baldwin, S., Morrison, M. A., Kinkade, K. M., Maher, C. P., Curtis, S., & Evans, S. C. (2013). An interdisciplinary meta analysis of the potential antecedents, correlates, and consequences of protégé perceptions of mentoring. Psychological Bulletin, 139(2), 441-476.

Fowler, J. L., Fowler, D. S., & O’Gorman, J. G. (2021). Worth the investment? An examination of the organisational outcomes of a formal structured mentoring program. Asia Pacific Journal of Human Resources, 59(1), 109-131.

Greif, S. (2013). Conducting organizational-based evaluations of coaching and mentoring programs. In J. Passmore, D. B. Peterson, & T. Freire (Hrsg.), The Wiley-Blackwell handbook of the psychology of coaching and mentoring (S. 445–470). Hoboken: Wiley-Blackwell

Jeyaraman, M. M., Qadar, S. M. Z., Wierzbowski, A., Farshidfar, F., Lys, J., Dickson, G., … & Abou-Setta, A. M. (2018). Return on investment in healthcare leadership development programs. Leadership in Health Services.

Lester, P. B., Hannah, S. T., Harms, P. D., Vogelgesang, G. R., & Avolio, B. J. (2011). Mentoring impact on leader efficacy development: A field experiment. Academy of Management Learning & Education, 10(3), 409-429.

Weber-Main, A. M., Thomas-Pollei, K. A., Grabowski, J., Steer, C. J., Thuras, P. D., & Kushner, M. G. (2022). The Proposal Preparation Program: A Group Mentoring, Faculty Development Model to Facilitate the Submission and Funding of NIH Grant Applications. Academic Medicine, 97(1), 53-61.

 

[i] ROI-Prozent = (geschätzter finanzieller Nutzen des Mentorings – Kosten des Mentorings) x 100).