Es wird alles immer schneller!
Die Anforderungen an die Geschwindigkeit von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen wie auch von Unternehmen ist dramatisch angestiegen. Während in früheren Zeiten Projekte nach sequentiellen Projektplänen bearbeitet wurden, herrscht heute das Motto des agilen Projektmanagements. Die vier Dimensionen des Begriffes AGIL, der als erstes vom Systemtheoretiker und Soziologen Talcott Parsons geprägt wurde, bestehen aus „Adaption“ (Anpassung), „Goal Attainment“ (Zielverfolgung), „Iteracy“ (Eingliederung) und „Latency“ (Aufrechterhaltung). Sie beschreiben die geforderten Fähigkeiten und Kompetenzen, um sich in der sich verändernden Umwelt den jeweiligen Rahmenbedingungen erfolgreich anpassen zu können. Diese Arbeitsweise bringt schnelle Prozesse mit sich, die weniger planbar sind und sich durch Rahmenbedingungen, Kundenaustausch und durch weitere Einflussfaktoren entwickeln.
Digitalisierung schafft neue Möglichkeiten für die Verbindung von Arbeit und Leben
Das heißt aber nicht, dass sich diese Entwicklungen negativ auf die Mitarbeiter auswirken. Im Gegenteil, sie bringen auch viele Vorteile mit sich. Allen voran: Freiheit! Denn die neuen technologischen Möglichkeiten schaffen innovative Arbeitsmodelle, die es den Mitarbeitern wiederum erleichtern, Arbeit, Familienleben und Freizeit besser zu vereinbaren. Während es früher notwendig und üblich war, die Arbeitszeit vollständig im Unternehmen abzuleisten, gibt es hierfür heute keinen Anlass mehr. Telearbeit, mobiles Arbeiten, Homeoffice – Arbeiten kann von überall und jederzeit erledigt werden. Dafür reicht oftmals ein Tablet. Die Entscheidungsfreiheit über das Wann und Wo liegt beim Mitarbeiter. Für das Unternehmen zählt nur das Ergebnis.
Die Bereitschaft, Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen mit flexiblen Arbeitsmodellen entgegenzukommen, wächst stetig. Dabei wird sehr vielfältig mit diversen Teilzeitvarianten gespielt – auch bei qualifizierten Tätigkeiten. Doch gilt dies auch für Führungskräfte? Auswertungen wie der von Cross Consult erhobene Benchmark zeigt eine andere Realität. Die tradierte Erwartung an Führungskräfte: anwesend sein, um ansprechbar zu sein und Entscheidungen treffen zu können, inhaltlich und fachlich das Team unterstützen und die Interessen der Abteilung oder des Teams zu vertreten. Das führt in vielen Fällen dazu, dass Führung nur in Vollzeit erfolgen kann. Obgleich dieser Anspruch in der Realität kaum erfüllt wird (Führungskräfte sind, auch wenn Sie Vollzeit arbeiten, kaum immer für ihr Team erreichbar), haben diese Erwartungen eine große Definitionsmacht für die selbstverständlichen Ansprüche an Führungskräfte. Noch weniger können sich etablierte Führungskräfte vorstellen, dass Führungsaufgaben auch auf zwei Personen verteilt werden könnten. Dabei eröffnet gerade diese Möglichkeit ungeahnte Potenziale für den Einzelnen, um Führungsverantwortung vom Umfang der Arbeitszeit zu entkoppeln und gleichzeitig für das Unternehmen einen hohen Mehrwert zu schaffen.
Führung ist teilbar!
Die Diskussion um geteilte Führungspositionen – sogenannte Jobsharing oder Topsharing-Tandems – entzündet sich in der Regel an den oben genannten vermeintlichen Selbstverständlichkeiten. Kulturelle Grundlage solcher Modelle ist ein partnerschaftliches Führungsverständnis, das eine gemeinsame Führungsverantwortung annimmt und so die Möglichkeit schafft, die Summe aller Führungstätigkeiten auf zwei Personen zu verteilen. In der Praxis sind dies nicht zwingendermaßen Modelle, in denen beide Tandempartner zu 50 Prozent arbeiten, sondern auch häufig Modelle, in denen eine Führungskraft z. B. 65 Prozent der vollen Arbeitszeit leistet und die zweite 80 Prozent oder auch mehr anwesend ist.
Was kann das Unternehmen gewinnen?
In erster Linie gewinnt das Unternehmen durch eine Verdopplung der Impulse, der Kreativität und der Verantwortungsübernahme für die erfolgreiche Führung eines Bereiches. Damit können auf der Führungsebene neue Perspektiven, Lösungen, Strategien diskutiert werden, bevor sie im Team eingebracht und umgesetzt werden. Zudem ermöglichen es Führungsduos, dass immer eine Führungskraft ansprechbar ist, da Ausfallzeiten wie Urlaub oder Krankheit wechselseitig kompensiert werden. Ein weiterer gewinnbringender Aspekt für Unternehmen ist, dass sich durch solche flexiblen Modelle ein größerer Personenkreis in den Unternehmen angesprochen fühlt und so ein größerer Pool an potenziellen Führungskräften erschlossen werden kann. Ein Aspekt, der gerade für die Gewinnung von Führungskräften aus der jüngeren Generation und der Steigerung des Frauenanteils in der Führung von großer Bedeutung ist.
Welche Herausforderungen stellen sich Führungsduos?
Die gemeinsame Tätigkeit in einer Führungsposition erfordert eine ganze Reihe klarer Vereinbarungen im Tandem und in der Arbeitsfamilie, also im unmittelbaren arbeitsorganisatorischen Umfeld. Innerhalb des Tandems sind zum einen Bereiche zu identifizieren, in denen klare Zuständigkeiten innerhalb des Tandems bestehen – das heißt, jeder hat seine eigenen Aufgaben. Zum anderen muss klar sein, für welche Bereiche eine dauerhafte gemeinsame Zuständigkeit herrscht. In der Zusammenarbeit mit der Arbeitsfamilie, also den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen und der eigenen Führungskraft sowie den Kollegen und Kolleginnen auf der selben Ebene, sind ebenfalls klare Zuständigkeiten, Kommunikationsregeln und Themen zu bestimmen. Für jeden Tandempartner, jede Tandempartnerin bedeutet dies, dass es einen Mix aus individuellen Tätigkeiten und Verantwortungsbereichen gibt sowie Bereiche und Tätigkeiten, die innerhalb des Tandems in andauernder Kommunikation und Abstimmung bearbeitet werden. Erfolgskritisch für die Arbeit eines Führungstandems sind: das Maß der Selbstorganisation eines jeden Tandempartners, das gemeinsame partnerschaftliche Führungsverständnis und die kommunikative Umsetzung des laufenden Austausches. Die neuen Kommunikationstechnologien können den Abstimmungs- und Austauschaufwand erleichtern – vor allem wenn nicht beide Tandempartner oder Partnerinnen vor Ort im Büro sind. Die Akzeptanz und Wertschätzung aus der Arbeitsfamilie sind darüber hinaus wichtige Faktoren, die es dem Tandem leichter oder schwerer machen können, in den bestehenden – an Vollzeit orientierten – Strukturen als Führungskräfte zu agieren.
Die Veränderungen in der Arbeitswelt, die durch die Digitalisierung angetrieben werden, können daher auch vielfältige Chancen eröffnen, wie zukünftige Führungskräfte ihre Arbeits- und Lebensmodelle gestalten. Partnerschaftlichen Lebens- und Führungsmodellen gehört damit die Zukunft!
Autorin: Simone Schönfeld
(Der Artikel ist auch als Gastbeitrag im Ahochdrei-Magazin erschienen)
Ebenfalls bei Ahochdrei zu finden ist dieser Artikel über gute Kommunikation bei gendersensiblem Recruiting:
Und was könnte ein besseres Beispiel für das Teilen von Führungsverantwortung sein als dieses inspirierende Tandem von den Stadtwerken München?